互联之下，连锁零售的生死提速

　　众所周知，改开以前，国内的零售的基本形式是柜台式售货。年长一点的朋友应该还能记得，当时的库存管理靠台账、结算核算靠算盘、顾客付款靠柜台，一根铁丝一个铁夹，夹上售货单用力一抡，就是售货柜台和收银柜台之间快速的信息传输渠道。这个时期，我们可以称之为中国商业信息化文明的“史前时期”——当时几乎没有信息化应用。

　　连锁超市行业真正的信息化是伴随着其业务的进步而发展起来的。改开之后，由于经济形势快速好转，中国大陆民众的消费热情猛烈迸发，国外新兴的商业形态快速在国内出现。到1995年止，全国各地各大城市陆续出现现代化的超市业态。

　　“没有不开张的油盐店”、“货卖堆山”依然是零售圣经，开架式售货产生的大量订单，催生了最初的POS应用；POS系统的产生，大大提高了收银效率，使一个超市每天结算几千上万张顾客小票成为可能。在此之后，库存管理、采购管理、财务管理等部门级应用陆续诞生。我想大家还能记得，“财务电算化”曾经是一个全国热词。

　　1995到2005的十年是国内“现代渠道”高速发展的10年，开店就能赚钱是整个市场的共识，各大超市连锁公司不顾一切地开店，快速占领更多的市场份额是这个阶段的行业主题。外资品牌超市和内资超市品牌站在一个起跑线上展开竞争，随着优势区域和店址逐步被占领，门店密度越来越大，粗放式的增长方式难以为继。

　　后来，大规模的攻城略地式的增长已经结束，整个行业准备进入旨在提升人效、坪效和提升顾客购物体验的精细化商品运营、精益化现场管理和供应链优化运营阶段；而在欧美等发达国家，连锁商超行业的业务和技术升级已经在普遍推进而且已经卓有 成效。

　　在这种情况下精细化商品运营、集约化现场运营、精益化供应链运营等思想逐步成为现代商超零售管理主题，基于支持高效供应链和打破部门级应用壁垒的零售ERP开始逐步登上历史舞台，并在全行业普及开来。

　　在2010年以前，对于商超连锁企业来说，理论界有一个经典的“竞争四部曲理论”，依次是：第一步网点扩张竞争；第二步供应链优势竞争；第三步商品和管理差异化竞争；第四步顾客关系管理的竞争。按照这个理论，中国连锁商超零售企业的信息化发展路线应该是（如下图所示）：

　　普及零售ERP系统，消灭区域、业态甚至业务部门信息孤岛；

　　供应链服务体系相关系统（SCM、WMS、TMS、VSS或VRM等）整合供应链优化与协同；

　　一些外围系统，比如商品资源计划（mRP）、货架计划（Spaceman）、电子价签和智能货架等精细化商品运营，移动应用系统（如mobile store）提升店铺现场管理运营效率等等；

　　CRM系统提升顾客购前购中够后体验，差异化服务。

　　在2010以前，中国的商超连锁行业信息化也基本沿着这条路在走（比如苏宁2005年ERP系统升级，华润万家2006年U51上线，物美2007年的ERP系统切换等）。那个时候，行业的ERP刚刚普及完毕（有国产的实用型ERP，也有国际化的高大上ERP），结束了部门级信息孤岛的历史，但尚需深入优化和功能完善升级。供应链管理和服务体系则刚刚在一些大型和区域龙头企业建立起来（比如物美后续的物流配送系统建设和华润万家全国性的供应链优化）。客关系管理的CRM系统应用基础最差，除了个别会员制企业（宁波三江等），那时候传统的商超零售行业的会员管理基本为零。

　　移动互联网时代，零售行业信息化困局

　　从2010年开始，汹涌澎湃的线上业务对线下传统商超业务进行了一波又一波的冲击，客单价和来客数开始出现双下滑，传统商超连锁行业普遍感到一阵阵寒意。

　　从那时开始，每一个传统商超企业的管理团队，都不约而同地把注意力转移到了如何应对电商冲击和利用电商渠道进行顾客引流和营销，而精细化商品运营、集约化现场管理和供应链优化运营的系统升级和优化主题则逐步冷落了下来。特别是2013年以后，移动电子商务的突飞猛进使客单来客双下滑的传统商超雪上加霜，几乎所有的零售企业都不再考虑ERP升级和优化和外围系统的建设，在基础管理系统升级欠账的情况下，开始大规模导入电商系统、积极探索探索O2O业务等等。

　　经过1-3年的艰难探索和，传统连锁商超行业全渠道业务模式逐步清晰，全渠道零售和O2O业务协同成为共识，基于全渠道业务模式的核心业务系统，即旨在使线上线下业务无缝协同的系统需求在2014-2015非常强烈。在传统核心业务系统不能支持O2O业务，企业整体切换核心业务系统付出的资金和学习代价极大的情况下，在现有传统的核心业务系统体系之上，建立一个“全渠道零售营销中台系统”的解决方案，作为权宜之计就应运而生。

　　但是，传统商超连锁行业在进业务的全渠道升级与改造进过程中处处掣肘：传统的核心业务系统架构由于技术上的原因不能完全支持O2O业务中的线上线下频繁的业务过程，对全渠道业务需求导致的系统优化升级变更响应速度极为缓慢；同时由于基础业务的粗放化管理短板被线上业务放大，系统库存账实不符，线上线下库存、价格、商品状态不能实时同步等，一大波实际问题制约着线上线下无缝业务协同的推进。这个时候零售企业才想到，必须对核心业务系统进行整体优化和升级才能解决这些基础性难题。

　　近两年和传统零售商讨论全渠道解决方案时，只要一碰到异构系统之间不可解决的难题，对方基本上都会问：你们要不把我们的ERP也换了吧。虽然最终因为系统切换成本等原因只好作罢，但是窥一斑而知全豹，传统零售商系统的技术架构落后和性能、功能的原始状态，是其构建全渠道运营模式的最大系统障碍。特别一些区域性中小型企业，企业既没有足够的资金、也没有足够的技术力量和充分的项目操作经验对其核心业务系统进行互联网化改造。

　　传统连锁商超核心业务系统的落后，不仅仅体现在其在支持线上线下业务协同时的功能缺失，更体现在其老旧的系统架构无法支持复杂多变和时效性要求高的线上业务，和不能应对多线上渠道时的系统规则配置。

　　因此传统连锁商超，特别是中小型零售企业迫切想改变当前的核心业务系统现状，迫切需要一整套完善的系统解决方案，能够有完整的项目经验平滑切换现有业务、低成本地覆盖现有核心业务系统，且不会出现业务动荡。

　　为了应对困局，行业所做的有益探索

　　为了应对行业信息化困局，行业一些知名的解决方案提供商和零售企业一起开始了一些有益的探索，探索分成两条路线：

　　一是大型零售企业的全渠道中台系统的应用探索。大型零售企业因为核心业务系统完全改造的成本原因，倾向于在不改造现有的核心业务系统现状的基础上，构建全渠道零售中台系统，配合门店和商品的数字化改造，完成线上线下业务协同（O+O），协同业务包括：商品、库存、订单、支付、会员、营促销配送等各个方面。其作用为：线上线下业务解耦，线上线下数据HUB，线上线下业务功能增强和性能增强。

　　二是中小型零售企业核心业务系统的互联网化彻底改造的探索：中小型零售企业，特别是小微零售企业，由于核心业务系统包袱轻，在开展线上业务的同时，多选择对现有的核心业务系统进行整体的互联网（云）化改造（比如ERP、SCM和CRM的云化），以适应线上线下业务协同（O+O）需求。
超市连锁零售行业进入新一轮盘整期

　　从国内传统商超信息化发展史我们可以知道，20年前的社会需求和消费热情，引发了超市连锁零售的产生和发展；20年后的今天，一方面消费升级概念从一线城市和东部地区快速向二三四线城市和中西部蔓延，甚至已经到了县域和小城镇；另一方面互联网科技的发展、电子商务及移动电子商务的普及；实体零售近几年面临的严峻局面、国家层面对于零售行业的顶层设计和政策关注等等，都预示着超市连锁零售行业也会紧跟社会潮流，进入新一轮的盘整期。

　　基于全渠道零售、线上线下业融合与协同的全行业核心业务系统升级，也必然是盘整期内的一个重要的关键的任务，甚至是首要的任务。只有在这个关键历史时期抓住机会的快速改变的传统零售商，利用核心业务系统技术升级快速引领业务模式变革，才能在未来获得发言权和一席之地甚至成为新历史时期的市场领导者。20年前的商业盘整，形成了20年内的商业格局；这一次的商业盘整窗口过后，现有的零售市场知名品牌会不会成为昨日黄花，会不会有新的零售黑马出现？历史会给出答案。